「不聞不問」不算「信任」(摘錄)

文/吳俊瑩(iThome電腦報技術主筆)2012-09-14

放心，是人們最喜歡的心理狀態。把事情託付給值得信賴的人，就能產生這種感覺。於是乎，領導者對於用人，便是把忠誠、產出品質、執行效率、投資報酬率……累算起來，總歸就是「信任」。

我們會因為信任一個品牌，所以買該牌的產品，當每次使用經驗都很好，就會產生忠誠。所以，當我們被賦予任務的時候，也就是進行一場信任的測試。萬一任務執行過程中有任何不愉快，信任感便會大幅降低，甚至破裂。

Eric是客戶公司的總經理，他回憶年輕時剛擔任管理者的時候，他告訴我：「我認為這是『我的』舞臺，所以我不希望上頭的老闆來管細節」，所謂的信任，在他心中是「交給我你就可以放心了」。「後來我才了解，被老闆找去，不管是被罵被念，還是溝通討論」，Eric說，「這都是好事！只要能確保目標一致，進度在掌握之中，多了解一些老闆的看法與需求，結果才會符合老闆的品管水準。」那些Eric矇著頭做的案子，由於欠缺溝通，上頭的人就算不滿意也不一定會想改，因為改了Eric可能會很生氣，也怕傷了Eric的自尊。信任的來源可以簡單分為三種：「關係」、「經驗」與「行事風格」。不讓主管插手，缺乏溝通，不主動回報進度以及問題點，當時的Eric持續在失去這三種信任而不自知。

本能上我們隨時會把信任與風險放在天平的兩端，當交付重大責任時，會希望交給執行風險小的對象，因為在「掌控之內」的緣故。風險的大小可以從各種層面來判斷，例如進度，執行的開支狀況……等，要讓案子在主管的掌控之內，提供充足資訊是最基本的工作。

主管要不要看我們提供的資訊是一回事，但我們不能因為老闆「可能不看」而不提供，也不能因為有定期會議或者「體諒老闆很忙」所以不提供。向上維持信任關係，才能爭取到更多的資源來達成任務。而跨部門與跨領域的合作，也因為雙方沒有「關係」與「經驗」上的信任，「行事風格」的信任便顯得特別重要。

所以，被上級找去唸、溝通、說明，都是建立信任的機會，不要急著解釋與澄清，先聽聽老闆的需求，想想看怎樣把彼此的目標還有路線拉近，用行動與實際成果來建立信任。階段性的內部成果展是必要的，別忘了，溝通與執行的能力都很重要。花些時間讓組織上下知道我們的進度，把組織對我們的信任建立在對團隊「行事風格」的了解，這樣的信任才可長可久。